德鲁克曾说过：管理要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉，让工作富有成效，这就是管理的本质。德鲁克把“成效”与“激励”作为管理的至关重要的任务讲解，可见其重要性。
今天巧逢劳动节，是致敬劳动者，奋斗者的佳节，在企业中，“如何给奋斗者加满油，不让雷锋吃亏”，正是今天要讨论的重点话题之一，我尽可能的通过短篇的文字，把绩效与激励体系的构建说清楚。
吕银夏
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传世智慧高级顾问
多家上市企业长期合作顾问
企业绩效激励常常遇到2个问题
在企业实际运作过程中，员工的活力某种程度上就是企业发展的核心动力，但是随着企业的业务和组织的扩张，“不思进取”，“缺乏创新”等词逐步成为了组织的常态，员工也很容易陷入惰怠的状态，这时，如何激发员工动力，激发组织的活力就显得尤为重要。
我在这几年与企业的合作的过程中常常会发现，往往企业都存在两个类似的痛点：
第一个是，不管是做绩效还是激励，容易与公司战略脱节且不能支撑公司业务有效增长。比如企业会做3-5年的战略规划，但是绩效激励体系是否有效支撑企业战略落地和业务增长，结果大多数是不令人满意的。另外还会出现一种情况，组织经营结果很差，但个人绩效考核成绩反而很好，这是不符合常态逻辑的。这恰恰说明了我们的绩效评价机制与战略是脱钩的。
1、企业的人才储备度不足。有很多企业管理者心理很清楚应该怎么做，但是受到人才的掣肘，如果给员工绩效打得不好，员工可能会因此离职，从而影响企业某个重要流程运作。
2、企业可支付的人力成本不足。由于受到企业盈利水平的限制，很多企业拿不出足够竞争性的薪酬吸引人才、留住人才，也不敢跟人才提要求。
3、企业缺少科学的价值评价与价值分配机制。不能有效的识别和激励价值贡献者，长期以往，就会产生劣币驱除良币的现象，纵容一些人去躺平，真正优秀的人才没办法长久发展下去，这对企业的伤害是巨大的。
绩效与激励密不可分的关系
在我接触过的很多企业中，很多企业会把绩效和激励两个概念混淆。我们用一种通俗的语言来理解这两个概念：
绩效是企业对员工的要求，是员工对组织的承诺；激励是员工做出一定的成果后，组织如何去回馈员工。
所以绩效和激励是绩效激励体系的两个面，缺一不可。企业对于员工，不能只谈贡献而不去谈回报；也不能盲目分钱，只谈回报，不提要求，不去管理员工的绩效。
如何构建对准经营、提升效益、激发动力的绩效激励体系
我们厘清了绩效和激励的关系后，再来看如何构建绩效激励体系，首先绩效激励体系的构建要从战略跟经营层面去考虑，比如业务持续增长成功后，才能反向推导绩效激励体系是否构建有效。我认为，绩效激励体系不仅仅是绩效考核的问题，也不单单是解决如何分钱的问题，而是如何聚焦战略的问题，支撑战略和业务的有效达成的问题。（一）绩效激励体系的大原则
那如何有效地去构建绩效激励体系，大概可以分成三点来讲：
①围绕战略，力出一孔。这个好理解，企业一旦建立好战略之后，企业就要把组织的力量引导在一个点上，这样把有限的资源转化为最大的力量，战略成功的可能性就越大。
②对标标杆，持续改进。绩效激励体系要对标业界标杆，同行等，不断地让企业的经营持续得到改善。
③衡量贡献，兑现奖惩。实行科学的奖惩制度，才能解决“劣币”驱逐“良币”的问题。通过绩效排名的正态分布图等手段，识别出绩效优秀的员工和绩效不合格的员工，然后根据他们的贡献程度，来评价和衡量，兑现奖惩。
总的来说，第一个是支撑战略落地的问题，第二个是经营提升改善方面的问题，第三个是内部价值评价与分配的问题。
那么我们应该去做哪些事情能够达成以上的三个目标呢？拆开来讲的话，其实是两套体系，一个是绩效管理体系，一个是激励管理体系。其中绩效管理体系又包含了两个维度，一个是如何管理好组织绩效，另外一个是如何管理好个人绩效。
（二）如何构建有效的绩效管理体系
首先重中之重是如何去管理组织绩效，把组织绩效管理好了，才能有效支撑战略落地，同时个人绩效管理才有基础。
①组织绩效的目标从何来：它一定是来源于企业的战略，从公司的战略规划（SP）到年度业务计划（BP），到组织的绩效目标（KPI） ，目标层层分解，实现企业战略的有效承接。
②怎么把组织绩效有效地去运行：当做绩效管理的时候，往往不是签订一份目标责任书任务就结束了。它更多的是在于过程中对绩效的跟踪、改进、辅导和管理，这是尤其关键的。
那么在组织绩效的整个运行过程中，应该怎么追踪、怎么回顾、怎么复盘、怎么去提要求去改进，这里有几个管理方法：
月度经营分析会。经营分析会不是工作汇报会，不是部门排排坐走过场！决策点，有硝烟味。要把核心经营指标拉出来，识别里面的异常指标，进行根因分析，围绕如何达成目标设定议题，聚焦问题、风险、机会。
半年/年度战略复盘。到半年/年度时，企业也要回顾一下年初提的战略方向。另外企业会用干部述职的形式对组织绩效去进行回顾，顺便也对管理干部的绩效呈现进行了一个回顾，这是非常有效的管理手段。
③组织绩效如何应用：首先组织绩效好坏，会直接影响到组织一把手个人绩效的评级、年终奖的分配；同时也会直接影响组织优秀员工的比例，以及每位员工个人奖金的分配。组织绩效好了，员工优秀的比例就多，分到的钱也多。
对于个人绩效管理来讲，有两点需要注意：
聚焦少数关键人群。需重点关注、奖励20%的优秀员工，识别、淘汰10%的最差员工，从而不断提升组织绩效。
过程跟进、绩效辅导尤为重要。对于绩效有待提升的员工，上级领导需要及时识别并关注，给员工提供辅导，帮助他不断提升绩效。对于低绩效员工且没有提升空间的员工，就要适时地从组织里淘汰掉。
总的来说，管理好组织绩效和个人绩效，一定是从公司的战略出发，从组织到个人，目标层层分解，做到有效承接。如果每个人把身上的任务都完成了，战略目标就一定能达成。
（三）如何构建有效的激励体系
谈完了绩效管理体系，我们来谈谈如何构建支撑业务持续增长的激励管理体系。大概可以分成三点来讲：
①激励需与经营挂钩、与增量挂钩。首先激励要与经营挂钩，解决企业与员工利益博弈的问题。对于企业来讲，企业追求的是高利润；而对于员工来讲，员工追求的是高收入。这两个诉求是相互矛盾的，企业给员工发的钱少了，企业利润自然高，发的钱多了，企业利润自然就少了。
那如何解决这个问题，让企业和员工利益共赢呢？就需要建立激励与经营挂钩的机制，锁定激励总额占经营业绩的比例。当经营业绩提升了，就可以拿出更多的激励额度激励员工。相反，经营业绩降低了，激励额度也随之降低，员工的收入也随之下降。从而使企业和员工的目标一致，利益一致。
其次，激励要与增量挂钩。员工激励除了要与经营挂钩，还要去跟经营的增量挂钩。企业对于经营增量部分，要给与更多的激励，对于经营存量部分，维持甚至降低原有的激励额度，从而倒逼着员工持续地去推动企业的业绩增长。
②激励需差异化管理。首先激励要打破平衡，拉开差距。企业要识别价值贡献主体，识别绩优员工，敢于打破平衡，拉开差距，激励向奋斗者倾斜。
其次激励要向艰苦地区、新业务倾斜。企业需定向投入激励资源，进行艰苦地区的市场培育以及新业务的拓展。
③激励需承接战略，关注未来。企业对员工的激励，不仅要体现当期的价值贡献，还要牵引未来。
通过构建有效的绩效激励体系，要求企业摒弃“既让马儿跑，又不想让马儿吃饱”的陈旧思想，把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，让员工获得更多合理的价值分配，持续激发员工的活力，以驱动企业更大价值的实现。—— 传世智库年度推荐 ——
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