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吕银夏:如何突破“劣币驱逐良币”的管理怪圈

时间:2023-05-02 06:13:21

德鲁克曾说过:管理要做的是激发和释放人本身固有的潜能,创造价值,为他人谋福祉,让工作富有成效,这就是管理的本质。德鲁克把“成效”与“激励”作为管理的至关重要的任务讲解,可见其重要性。

今天巧逢劳动节,是致敬劳动者,奋斗者的佳节,在企业中,“如何给奋斗者加满油,不让雷锋吃亏”,正是今天要讨论的重点话题之一,我尽可能的通过短篇的文字,把绩效与激励体系的构建说清楚。

吕银夏


(相关资料图)

传世智慧高级顾问

多家上市企业长期合作顾问

企业绩效激励常常遇到2个问题

在企业实际运作过程中,员工的活力某种程度上就是企业发展的核心动力,但是随着企业的业务和组织的扩张,“不思进取”,“缺乏创新”等词逐步成为了组织的常态,员工也很容易陷入惰怠的状态,这时,如何激发员工动力,激发组织的活力就显得尤为重要。

我在这几年与企业的合作的过程中常常会发现,往往企业都存在两个类似的痛点:

第一个是,不管是做绩效还是激励,容易与公司战略脱节且不能支撑公司业务有效增长。比如企业会做3-5年的战略规划,但是绩效激励体系是否有效支撑企业战略落地和业务增长,结果大多数是不令人满意的。另外还会出现一种情况,组织经营结果很差,但个人绩效考核成绩反而很好,这是不符合常态逻辑的。这恰恰说明了我们的绩效评价机制与战略是脱钩的。

第二个是,“吃大锅饭”、平均主义情况严重,绩效激励流于形式,导致员工动力不足,公司的业绩也自然不会好。很多企业为了内部稳定,不敢打破平衡,从而导致“劣币”驱逐“良币”的结果。企业之所以不敢打破平均主义,其实也是有原因的:

1、企业的人才储备度不足。有很多企业管理者心理很清楚应该怎么做,但是受到人才的掣肘,如果给员工绩效打得不好,员工可能会因此离职,从而影响企业某个重要流程运作。

2、企业可支付的人力成本不足。由于受到企业盈利水平的限制,很多企业拿不出足够竞争性的薪酬吸引人才、留住人才,也不敢跟人才提要求。

3、企业缺少科学的价值评价与价值分配机制。不能有效的识别和激励价值贡献者,长期以往,就会产生劣币驱除良币的现象,纵容一些人去躺平,真正优秀的人才没办法长久发展下去,这对企业的伤害是巨大的。

绩效与激励密不可分的关系

在我接触过的很多企业中,很多企业会把绩效和激励两个概念混淆。我们用一种通俗的语言来理解这两个概念:

绩效是企业对员工的要求,是员工对组织的承诺;激励是员工做出一定的成果后,组织如何去回馈员工。

所以绩效和激励是绩效激励体系的两个面,缺一不可。企业对于员工,不能只谈贡献而不去谈回报;也不能盲目分钱,只谈回报,不提要求,不去管理员工的绩效。

如何构建对准经营、提升效益、激发动力的绩效激励体系

我们厘清了绩效和激励的关系后,再来看如何构建绩效激励体系,首先绩效激励体系的构建要从战略跟经营层面去考虑,比如业务持续增长成功后,才能反向推导绩效激励体系是否构建有效。我认为,绩效激励体系不仅仅是绩效考核的问题,也不单单是解决如何分钱的问题,而是如何聚焦战略的问题,支撑战略和业务的有效达成的问题。

(一)绩效激励体系的大原则

那如何有效地去构建绩效激励体系,大概可以分成三点来讲:

①围绕战略,力出一孔。这个好理解,企业一旦建立好战略之后,企业就要把组织的力量引导在一个点上,这样把有限的资源转化为最大的力量,战略成功的可能性就越大。

②对标标杆,持续改进。绩效激励体系要对标业界标杆,同行等,不断地让企业的经营持续得到改善。

③衡量贡献,兑现奖惩。实行科学的奖惩制度,才能解决“劣币”驱逐“良币”的问题。通过绩效排名的正态分布图等手段,识别出绩效优秀的员工和绩效不合格的员工,然后根据他们的贡献程度,来评价和衡量,兑现奖惩。

总的来说,第一个是支撑战略落地的问题,第二个是经营提升改善方面的问题,第三个是内部价值评价与分配的问题。

那么我们应该去做哪些事情能够达成以上的三个目标呢?拆开来讲的话,其实是两套体系,一个是绩效管理体系,一个是激励管理体系。其中绩效管理体系又包含了两个维度,一个是如何管理好组织绩效,另外一个是如何管理好个人绩效。

(二)如何构建有效的绩效管理体系

首先重中之重是如何去管理组织绩效,把组织绩效管理好了,才能有效支撑战略落地,同时个人绩效管理才有基础。

①组织绩效的目标从何来:它一定是来源于企业的战略,从公司的战略规划(SP)到年度业务计划(BP),到组织的绩效目标(KPI) ,目标层层分解,实现企业战略的有效承接。

②怎么把组织绩效有效地去运行:当做绩效管理的时候,往往不是签订一份目标责任书任务就结束了。它更多的是在于过程中对绩效的跟踪、改进、辅导和管理,这是尤其关键的。

那么在组织绩效的整个运行过程中,应该怎么追踪、怎么回顾、怎么复盘、怎么去提要求去改进,这里有几个管理方法:

月度经营分析会。经营分析会不是工作汇报会,不是部门排排坐走过场!决策点,有硝烟味。要把核心经营指标拉出来,识别里面的异常指标,进行根因分析,围绕如何达成目标设定议题,聚焦问题、风险、机会。

半年/年度战略复盘。到半年/年度时,企业也要回顾一下年初提的战略方向。另外企业会用干部述职的形式对组织绩效去进行回顾,顺便也对管理干部的绩效呈现进行了一个回顾,这是非常有效的管理手段。

③组织绩效如何应用:首先组织绩效好坏,会直接影响到组织一把手个人绩效的评级、年终奖的分配;同时也会直接影响组织优秀员工的比例,以及每位员工个人奖金的分配。组织绩效好了,员工优秀的比例就多,分到的钱也多。

对于个人绩效管理来讲,有两点需要注意:

聚焦少数关键人群。需重点关注、奖励20%的优秀员工,识别、淘汰10%的最差员工,从而不断提升组织绩效。

过程跟进、绩效辅导尤为重要。对于绩效有待提升的员工,上级领导需要及时识别并关注,给员工提供辅导,帮助他不断提升绩效。对于低绩效员工且没有提升空间的员工,就要适时地从组织里淘汰掉。

总的来说,管理好组织绩效和个人绩效,一定是从公司的战略出发,从组织到个人,目标层层分解,做到有效承接。如果每个人把身上的任务都完成了,战略目标就一定能达成。

(三)如何构建有效的激励体系

谈完了绩效管理体系,我们来谈谈如何构建支撑业务持续增长的激励管理体系。大概可以分成三点来讲:

①激励需与经营挂钩、与增量挂钩。首先激励要与经营挂钩,解决企业与员工利益博弈的问题。对于企业来讲,企业追求的是高利润;而对于员工来讲,员工追求的是高收入。这两个诉求是相互矛盾的,企业给员工发的钱少了,企业利润自然高,发的钱多了,企业利润自然就少了。

那如何解决这个问题,让企业和员工利益共赢呢?就需要建立激励与经营挂钩的机制,锁定激励总额占经营业绩的比例。当经营业绩提升了,就可以拿出更多的激励额度激励员工。相反,经营业绩降低了,激励额度也随之降低,员工的收入也随之下降。从而使企业和员工的目标一致,利益一致。

其次,激励要与增量挂钩。员工激励除了要与经营挂钩,还要去跟经营的增量挂钩。企业对于经营增量部分,要给与更多的激励,对于经营存量部分,维持甚至降低原有的激励额度,从而倒逼着员工持续地去推动企业的业绩增长。

②激励需差异化管理。首先激励要打破平衡,拉开差距。企业要识别价值贡献主体,识别绩优员工,敢于打破平衡,拉开差距,激励向奋斗者倾斜。

其次激励要向艰苦地区、新业务倾斜。企业需定向投入激励资源,进行艰苦地区的市场培育以及新业务的拓展。

③激励需承接战略,关注未来。企业对员工的激励,不仅要体现当期的价值贡献,还要牵引未来。

通过构建有效的绩效激励体系,要求企业摒弃“既让马儿跑,又不想让马儿吃饱”的陈旧思想,把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来,让员工获得更多合理的价值分配,持续激发员工的活力,以驱动企业更大价值的实现。

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