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文 | 快消，作者丨岁月
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快消品行业里，容易做也难做的就是饮料行业。
说做饮料容易，是因为你总会得到一个细分的饮料品类去切入，甚至可以是在大系列下去切分。比如，今年突然流行的鸭屎香柠檬茶就是在茶系列下的柠檬茶下的又一个细分品类，莫名地火了起来。其次，是饮料行业的体量。相较于食品、奶、日化等产品的低频消费，饮料的消费频次更高——即便从当年蒙牛开始宣传一杯奶强壮一个民族等，消费者饮用液奶的量和频率也不高，饮料则不然，你一天可能消耗几瓶饮料。最后，是饮料的垄断性不如水。
说饮料难，则是很多资本方、企业方都想跨界进入这个市场。早年大家更喜欢做水，什么药企、奶企、房地产都涌入水行业，结果发现水的垄断性太强，就转做饮料。结果发现，饮料更难。因为某些水行业的大佬到现在自家的饮料也没起量。比如，百岁山、怡宝甚至包括农夫山泉，虽然是有饮料，但其销售额并不理想，其旗下死掉的饮料品牌每年都会贡献一些。
造成这种情况的原因，在于大部分企业缺少饮品思维。
做合适的决策
问大家一个简单的问题，当下饮料行业需要重点跟进的项目有哪些？
大家能想到的是礼盒消费，但其实礼盒消费更多是有特定区域、特定企业来做，大部分的企业是没办法做的。比如，加多宝、王老吉、六个核桃等企业的产品需要在河南、河北区域做礼盒的压货、陈列等。但更多的企业并没有礼盒产品。所以，当下做的不是礼盒产品，而是家庭大包装产品的出库。
送礼的区域、产品，其量虽大但有一定的局限性；春节销售这块儿，则是绝大部分饮品公司都要做的，因为春节七天除了送礼还有家庭聚餐消费，所以饮品企业都会推大包装产品。这些产品的销售也有一定的局限性，你如果不能在春节前把大包装产品全部清仓，摆到终端，其年后就会成为企业最头疼的部分。我们经常看到有些区域在春节后的时间里跟其它市场调大包装产品。这就是春节前你没关注大包装产品的出库，错过了销售机会，最后它沦为你的烂尾产品。
其次是水头大战，这个水头大战不仅对于水、饮品都是十分重要的项目。提前压货备货，让企业安排好自己的生产包材，给经销商发货等等，一系列动作，一直要持续到明年三月份。2022年没做的水头，若不是因为天气暴热，会有很多企业死在那波压货中，所以今年的水头必须开。
最后一个重点项目则是全国各大高校的开学季。疫情三年，大部分高校的开学时间不固定，经销商的备货压力、配送压力都不大。但今年是后疫情时代第一年，全国各所高校甚至高中、初中等等都会集中性开学，这些学校是需要在开学前备货的。而你的经销商要在开学之前准备好库存，这个库存是需要企业配合安排生产的。你在春节期间要生产不？生产什么品项？生产量是多少等等，这些都是需要下面的团队来报备的。
如果你的团队没有好好准备高校开学季的备货，那基本上你就会错过第一波的销售高峰，而你错过的机会就是给其它企业发展的机会，你想日后去补，只能砸费用来解决问题。甚至砸费用都无法解决，毕竟消费者在你缺货的日子里有其它产品来替代，尤其在那个相对封闭的空间里，你产品的可替代性更强。
其实，饮品思维就像是这三个案例的行动一样：知道在合适的时间做合适的事情，卖合适的产品。而通常，饮品的销售是有一定的时间线、空间线的，你一旦错过了就是错过了，再找不回当初的销售高峰。
再举个例子，我们在春夏之间卖果汁类、糖类偏重的产品如果粒橙、鲜橙多类产品是好的时机；天气再热一些，是汽泡水、绿茶、冰红茶等产品，这就是初夏到中夏时间，企业需要重点关注的品项、陈列。而在温度再高的时间里，大家购买的就是脉动、海之言、尖叫等用来补充高温流失水份后，人体所需要的电解质等产品；在立秋之后植物蛋白饮品等又迎来销售高峰。
这是时间线，而在空间线上你需要知道中原、南方、广东等地的高热谁更先来，在高温之下，你需要准备什么产品，什么品类。
这些都是做过饮品知道的基本市场行为。但这些对于不了解饮品的企业或资本方，他们的行为就不会准时准点卡在那个需求上。比如，岁末年初因为疫情，让电解质水们销量突然上升，很多企业或资本就可能判断未来疫情的不确定性会带给电解质水们一个突飞猛进的机会，从而把大量的精力和资本投入这个行业。那基本上就是一种有去无回。
其实我们拿脉动来看，就是一个很好的例子。在被收购后，其销量大幅度上升，但这两年销量下滑，就在于消费者需求的量和时间线是短期爆发的。而当脉动企业的员工去倒推他这个卖重糖的企业时，其销售表现就不如当初百事的员工。除了我们说的天时之外，与管理层对饮品思维的转换也有很重要的原因，大家太愿意拿昨天自己企业的经验套在今天销售的产品上。
“课本之外”实践
饮品思维其实更多是产品经营的经验，它来源于你常年跟经销商、跟消费市场打交道得出的工作经验。世界上的经营书籍，它大部分告诉你你的战略决策应该怎么制定，什么4P、4C、波特五力、市场定位等等，似乎只要战略决策对了，后面的销量就来了，消费者就喜欢上你的产品，你的企业就成功了。
但其实当你把这些都做到如书上说的那般，你的销量并没有上来，反而会成为一种负担。我们拿元气森林做例子，它有一款成功的汽泡水，也是少有的从线上走到线下。它在线下的操作也请了很多农夫山泉、可口可乐、统一等等企业出来的行业精英们，吸收了大家的经验再加上互联网的经验。可在执行的时候，就是会遇到各类问题，什么高库存、许诺费用太多、经销商从追捧到变心等等，这些传统问题一一出现。而我们回看元气森林的这些问题，其它新型创业公司也会遇到，甚至传统跨行企业也会遇到这些问题。
元气森林困于没把各个企业的思维整合在一起，成为自己的经验，更没有分析自己的产品在销售中对各个市场各个层级的影响。比如，农夫山泉的人其实是善于做水的，可口可乐的人是善于做一些重糖的汽泡水，统一的人做茶饮牛。其次，我们再看市场，我们说下沉市场的消费者关注价格，但更喜欢糖份重一些的产品。而在重点高消费的市场里、大家更关注低糖无糖水等健康产品的销售。所以，你在做元气的汽泡水，无糖的影响消费者在哪里，你应该如何让可乐经验的人学会做无糖的销售，把农夫山泉的人整合做好饮料销售。
这个重筑是需要时间来转换思维的。显然，当时元气森林有些着急，在高市值以及销量上升下有些迷失自己，脚步走的太快了。今天试一下可乐的销售方式明天试一下农夫山泉的经验，这样的试错成本在互联网行业里并不那么重要，但在快消行业就显得有点格格不入了。如今，元气森林慢下来，在试错后就是要找到适合自己的方式。
除了对应的产品、对应的经验外，企业还需要明白的就是即饮渠道、家庭消费渠道、餐饮渠道、送礼渠道等每个渠道需要做的事情，什么渠道做什么样的事情，这一切的根基在于即饮渠道的建立。在疫情时期，家庭消费渠道是替代了餐饮渠道，在后疫情时代，企业要怎么做餐饮渠道。此外，企业需要明白的就是这些渠道的消费者促销活动要如何坚持，其实，所有消费者渠道的活动，它是前期重点砸费用、后期消费者会成为消费习惯，并不是一直需要重费用来砸。当消费者持续购买一段时间后，这个时候又需要做消费者活动，来赔养新消费者以及抓住老消费者的心。
在渠道之外的还有经销商的经营模式，客营与直营能否共存，什么时候什么渠道做客营什么渠道做直营。当然，做饮品最为重要的是你的物流配送问题，这又要如何安排？
这些经验都在书本之外，都是行业经验。当你的企业跨界就把请了食品、日化等与你产品不太相符的经验人请来经营时，基本败因就定下来了。饮品思维是一个看着不重要，但其实是团队在销售管理中最细节的点。
为何很多产品你一看就知道它红不了太久，无它，就在于企业的经营思维一开始就是错的……
