9月27日-28日，由钛媒体与ITValue共同主办的2022全球数字价值峰会深圳站在深圳星河·领创天下举行。此次峰会以“复苏与可持续发展”为主题，聚焦“数据”议题，在数字化经济大潮下，从数据驱动业务转型、数据交易、数据营销、产融结合、供应链创新等多个维度，探讨“数据掘金”的新突破口。
会上，洲明科技集团CFO刘欣雨分享了财务总监的视角下的企业数字化的转型经验。
刘欣雨指出，业务职能部门应该把CIO当做帮手，CIO为业务部门提供资源支持，角色定位好了就不会有认知偏差，如果认为CIO是数字化转型阻碍的话，所处公司的数字化是不会成功的。
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刘欣雨认为，传统制造业的数字化一定要“基于需求”，而一般制造业企业的主要需求只是“来与去两条通路”：来是指客户订单到企业排产，再到给供应商下单；去的通路是给供应商供货、销售。刘欣雨主要从财务的视角——战略财务、业务财务、共享财务，详细分享了如何用数字化工具来完成和实现职能和功能。
据其透露，洲明集团的财经数字化建设可以分为三个阶段，第一个阶段是业务数字化，业务通过数字来表达，形成统一语言；第二个阶段，做完数据清洗以后形成数据链条；第三个阶段，资产的价值化，最后产生价值数据才有用。
“财务数据要和业务场景结合，业务场景最后的目标是为了给业务决策提供信息支持，这个信息支持可能是短期的，也有可能是长期的。”刘欣雨说到。
以下为刘欣雨演讲内容，经钛媒体编辑整理：
我们看数字化讲匹配性，这个东西到底用什么，怎么用，能够对我们的业务起支持。另外，在具体的应用场景里，我们去使用什么样的工具。
我举个例子就会很明白。我们有三十多家子公司，有十多家在海外，2010年5亿销售时，我们要统计下半年的销售预测，最多一上午就可以出来数据，但现在如果还是用传统的Excel做这个事情，至少要两天，为什么要两天，举个例子，荷兰子公司跟我们的时差是6小时，美国的子公司时差是7小时，我要统计未来6个月的销售预测，早上9点发出Excel，荷兰的同事还在睡觉，美国的同事已经下班了，而美国子公司和荷兰子公司还有其下属的驻其他国家或区域的销售代表处，这样一层一层下来，至少要两三天的时间，我们现在的决策不允许我们这么慢，所以就产生了数字化的需求。
其实很多时候传统制造业的数字化是被逼的，我们也是被逼作探索。
我们始终坚信数字化其实是基于需求的，我们就看看有一些什么需求。
从本质上来说，我们要解决的问题是“打通任督二脉”，说直白一点就是两个通路，来和去，来是指客户订单到企业排产到给供应商下单，去的通路是供应商供货、销售，这是研产供销一体制造业企业面对的基础业务。
在过去三到四年里，我们在做组织的变革，最终形成了洲明经营三支柱，第一个支柱是营销和服务体系，内部叫大销服；第二个是产品研发体系，内部叫产品线；第三个是生产与供应商体系，我们叫大制造，为什么是大？这是组织变革的结果，我们有一个A子公司，它会搭配所有的人员，会有自己的制造、采购、销售等等，我们做垂直管理，把三支柱的功能都上收，A公司销售人员归到集团统一管理，制造人员归到集团统一管理，产品线和研发合并管理，我们要统一进行研发的协调和组织，这其实最重要实现的目的就是实现统合综效，把所有的优势集中在一起形成规模效应。
举一个例子，我们有下属子公司是做照明的，他去跟客户做销售的时候是卖灯，母公司是做屏，我们还有事业部是做解决方案的，我们卖的是3样东西，所以一个客户会面临来自洲明的三波人，一帮人卖屏，一帮人卖解决方案，一帮人卖灯，我们作完整合以后，就是一波人卖3样东西，对客户来讲提升了效率，对我们来说形成了整合优势。
我们在人员的管理、组织的管理都没有统一的数字化平台，数字化赋能怎么赋？在经营三支柱里，我们分别给予了数字化的工具，比如说营销端有CRM、CSS（售后服务平台）。洲明提出，在主要城市构建三小时服务圈，你提出一个产品服务需求，我三个小时内解决，这是一个非常难的事情，对于2B的行业公司来说，我们卖给B端的客户我们要解决的是终端的问题。产品线主要是三个数字化工具，PCM产品选配平台、PLM产品生命周期管理、PPM工艺管理；生产与供应商体系有四个数字化平台，APS制造排产平台，SCM供应链平台，MES作业执行系统，ERP，3个支柱里都做了数字化工具，以便他们进行正常管理。
这其中有一个协同问题，每一个支柱里有数字化平台，他们三个支柱内部已经通了，每个平台之间怎么打通呢？
我们要做成EDTS整体数字化工程，我们简称为“721工程”，7个大内部业务系统、2个大外部协同平台，1个管理平台，中间串联的是财务系统ERP，。它要在各个业务系统取数，最终实现2个目的，一个财务报表，一个是管理报表，提供管理依据，进行数据分析。两个外部协同平台，一个是客户订单交易平台，一个是供应链采购管理平台。最上面的是云协同平台是管理问题，包括人事管理、费用审批、行政等等，这是辅助的润滑剂，把各个体系串联起来。
接下来，我从财务的视角，分享一下如何用数字化工具来完成和实现财务职能和功能。
战略财务方面。
这实际上是一个过程管理，从开始到结束的过程管理，开始是目标，目标是基于公司的战略，分解到BP短期的经营目标，这就变成了整个战略财务要管控的起点，然后到中间我们有各种各样的财经管理措施实施过程管控，到最后进行结果评价。
简单来说，以预算管理起头，以经营绩效管理作结束，中间串联成本、税务、报表、财务管理的内容。
业务财务方面。
我们内部一直说短期看指标、中期看能力、长期看格局和生态链。短期看指标是指财务指标、业务指标，中期看能力是包括了三支柱能力，长期是希望构建一个洲明的生态链系统，在这中间，业务财务要做什么呢？我们提出一个概念，和全生命周期管理是一样的概念，业务财务也要做全生命周期的管理，分为三部分：
一是研发FIBP，管的是投入产出，你要立一个项目做新产品投入多少钱，预期有多少产出；
二是供应链FIBP，管效益和品质，过程管控，成本、品质等等；
三是销售FIBP，管的是目标差异，今年定的销售销售，今年完成了多少，完成高低的原因要进一步分析。
财经和业务是紧密结合的关系，这就要求财经的数字体系和业务部门的数字体系必须打通和串联。
共享财务方面。
我们强调五个统一为基础，形成共享服务的平台。五个统一包括统一会计政策、统一制度规则、统一流程、统一COA与报告、统一监控，我们通过统一要实现的是共享服务，把数据抓在一起，形成财经的数据中心，顶上是数出一孔，不能在讨论经营管理问题时，销服有销服的数据，制造有制造的数据，我们只有财经认可的数据，这是大家任何的基础。
否则，制造说我们的制费率是10%，销服说你们是13%，大家没有讨论的基础，会议讨论就变成了扯皮，所以在内部讨论中形成的共识是以财经数据为依据，形成大家共同的讨论基础。
基于此，财经怎么支持业务，怎么和三支柱进行串联，最后变成了数字化打造的平台，底层是很多业务系统，业务系统会给财经提供数据，我们在不同的业务系统里取数，取数完以后按照财经的功能来分左右两边的八个系统，包括合并报表、税务管理、资金管理、财务核算、管理报告、运营分析、预算管理、财务共享。
当这八个系统建立起来以后，和业务的系统进行串联，形成了大数据中心，这个大数据中心的目的最后是为了决策，决策就会形成BI系统、实时查询、数据报表、指标分析、仪表盘，非常图形化地展示现在的经营情况，我们最后要实现财经信息化的建设，就是从这八个维度做的努力。
我们内部有财经数字化建设三个阶段，第一个阶段是业务数字化，业务通过数字来表达，形成统一语言；第二个阶段，做完数据清洗以后形成数据链条；第三个阶段，资产的价值化，最后产生价值数据才有用，我们的财务数据要和业务场景结合，业务场景最后的目标是为了给业务决策提供信息支持，这个信息支持可能是短期的，也有可能是长期的。
现在总是讲敏捷反应，比如去年供应链非常疯狂的时候，包括我们的物流、海运的一个货柜涨五六倍价格，我们有一款驱动IC，一个月的时间价格涨了几十倍，我们LED显示屏屏体框架很多是用镁合金做的，镁锭的价格一个月也涨了几倍。
这时，只要你填入一个数，采购端告诉我这些材料和运费涨了多少，我马上就可以告诉你这个涨价对我们的成本影响是多少，我们的产品要做什么样的组合，有一些东西可能不能卖了，有一些产品要加强销售的趋势和方向，这就是我们说的和业务场景结合，你的数字最后形成价值链条，数字化表达，对业务支撑。
我们还在这条数字化的路上行走和探索着，当前业务数字化初步能实现，业务数字化大概花我们10%-20%的精力，大部分的精力是放在数据资产化，大概60%，剩下20%左右是在做资产价值化。我们始终相信数字化是一个趋势，它会形成未来制造业的竞争优势，我们会坚定不移地走下去也必须坚定不移的走下去！
