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文 | 阑夕，作者 | 陆离
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股价相较发行价跌去99%、核心业务全面关停、大部分员工停职停薪、巨额债务和多起维权诉讼.....
这些也只是在短短十几天时间里，“生鲜电商第一股”每日优鲜被连续披露的困顿局面一角。
风声鹤唳，草木皆兵，8月1日，甚至还传出了其资金断链已无法正常经营的假消息——这大概率是某不知所谓的诈骗团伙，用以诱骗那些维权讨债心切的供应商，所设下的一个陷阱，与每日优鲜官方并不相干。
而随着每日优鲜的大败退，其赖以起家和成名的“前置仓”模式也遭遇众口铄金，站上了新闻舆论的风口浪尖。
其中绝大部分评论者认为，每日优鲜正是死于前置仓，又或者说，每日优鲜败退说明了前置仓没有价值，事实真的如此吗？
我们认为，答案是否定的。
每日优鲜倒下，前置仓是行业焚钞炉？
要回答这个问题，首先有必要剖析每日优鲜究竟是怎么从市占率超过30%的行业龙头，走到今天近乎崩盘这一步的。
也只有如此，才能对前置仓达成更清晰客观的认识。
每日优鲜的崩盘，取决于其多年来未能跑通盈利模型。
根据其财报显示，2018-2020年，每日优鲜累计亏损近70亿元，加上2021年前三季度30.17亿元的亏损，累计亏损已接近100亿元，同时还有尚未支付的供应商欠款净额为16.52亿元。
而成立至今，每日优鲜的总融资额不过114亿元上下，这也就意味着，其一直都在依赖资本输血支撑，如今经济下行，资本寒冬，缺乏新的资方入场，自然会快速滑落。
再进一步看，前置仓确实是每日优鲜难以脱离亏损泥沼的一个重要原因。
前置仓本质就是“即时配送”，只有在距离消费者足够近的距离设置储备仓，配备配送人员，才能保证所谓的“30分钟以内极速达”。
因此前置仓必然要和高昂的房租、人力、配送等履约成本划上等号。
根据东北证券研报数据，前置仓模式的履约费用是传统中心仓电商的3倍，平台型电商的2倍，社区团购的6倍。
以每日优先为例，其财报显示，每一单履约费用高达20元，但用户支付的运费仅为5-6元，显然无法覆盖成本。
根据实地走访，在北京一个300平米的前置仓，仓内作业员工加上配送员工需要不少于20人，上海的一个前置仓如果想保证日均1500单，需要29个员工。相比之下，一个150平的24小时营业的便利店，只需要5~7人。
此外，每日优鲜所处的生鲜赛道，本身也有着生鲜作为非标产品，易腐坏、损耗高的痛点，前置仓这种小仓存储快速配送的打法，也会指数级增加订单的不确定性，放大生鲜商品的高损耗率。
事实上，前置仓不止让每日优鲜吃了大亏，类似的还有近4年亏损超百亿的叮咚买菜、一度想布局前置仓最终选择放弃的盒马鲜生等。
但硬币的另一面是，在前置仓之外，每日优鲜本就存在更多内忧外患。
从内部看，其一直有着未能深耕供应链的问题。
根据东方证券研报显示，在叮咚买菜、美团买菜和每日优鲜三家中，每日优鲜的前置仓SKU最少，仅为1400个，且唯一采用“自营+加盟商”模式。
这既在生鲜电商跑马圈地阶段，帮助每日优鲜能更快地开拓市场，也带来了难以解决的隐忧——每日优鲜在持续优化供应链深耕商品力方面表现不佳，进而在毛利率方面逐渐被其他平台拉开差距。
截止到2021年Q3，每日优鲜的销售毛利率为10.9%，叮咚买菜则为17.26%。
而在外部，每日优鲜又面临着生鲜电商行业竞争激烈，综合电商平台、社区团购平台等更多玩家围猎的局面。
比如有人说，最终击败生鲜电商平台的，是算法。
因为大数据算法发展到今天，已经足以支持淘系、京东这些综合电商巨头们进行动态决策，让合适的产品以合理的价格与数量，出现在它最应该出现的地方。
所以，把每日优鲜失败的锅全部甩给前置仓，并不客观，也显肤浅。
前置仓本身当然存在优势一面，其之所以能在彼时收获资本热捧，就在于被认为既解决了生鲜配送“最后一公里”难题，又满足了城市白领消费升级的需求。
便利、快捷和优质，是前置仓的核心竞争力，对成本、客单价等方面的高要求则是要达成这种核心竞争力的“必备燃料”。
前置仓的价值需要被重新认识
所以并不是前置仓没有前景和出路，而是前置仓需要被用在对的地方，才有前景和出路。
事实上，在这方面并非没有成功者。
相较于失败的每日优鲜，前店后仓的山姆会员商店就是一个相当值得关注的反例，宣布放弃前置仓的盒马鲜生也在店仓一体摸索中前进。
解析后者们，能在一定程度上帮助我们重新认识前置仓的真正价值。
以山姆会员商店为例，作为沃尔玛旗下高端零售品牌，这是一个大多数国人都比较陌生，但真正在闷声大发财的零售品牌。
先简单看其发展历程，2017年，山姆会员商店开通前置仓业务，其会员月购物频次增长超过40%，节庆日则超过50%。
受益于前置仓支持的极速达服务，月复购率超过了60%，客单价也达到同类服务的4倍，从2019年开始，山姆会员商店的线下客单价就已超过300元，线上则超过150元。相比之下，每日优鲜客单价在80元~95元浮动。
到2021年，山姆会员商店前置仓坪效已经到达13万，远超传统商超——国内大卖场的坪效基本在1.5万~2万元。
在这一切的背后，是山姆会员商店选择了“前店后仓”的模式。
其前置仓大约200~300平米，SKU一般不超过1000个，均为精选会员高频次购买和高渗透率的商品，包括生鲜、母婴、个护、干货，以及网红爆款休闲零食类商品，为周边3~5公里的用户提供1小时的“极速达”服务。
而门店方面，则有超过3000个SKU，满足到店会员用户的更多元消费需求。沃尔玛高级副总裁陈志宇在接受媒体采访时表示，
“通过前置仓提供的极速达服务，不仅会员复购频次会增加，很多不是会员的用户也开始购买山姆会员店的商品，且其中很大一部分会逐步成为山姆会员。”
由此，我们简单捋一遍，不难得出以下几点结论：
其一，前置仓的目标消费者应该是高端人群。
只有高端人群，才能为平台带来高客单价以覆盖成本。山姆的会员制本身就会对目标消费者进行一次筛选，在此基础上，山姆的商品呈现出质量更好、价格更高、单次采购规模更大等鲜明特点，加上极速达激活会员复购，得以实现极高的客单价，足以覆盖前置仓的履约成本。
其二，自营品牌占比需要达到一定高度。
自营占比高才能把控供应链，深耕供应链，做好精细化运营，带来更高毛利率。这对于前置仓很重要，在山姆会员商店超过4000个SKU中，自有品牌销售比已经超过30%且仍在提升。即使今年以来，在零售行业的激烈竞争下，山姆的毛利率有所下滑，但依旧有海量用户缴纳的“会员费”作为保底。
其三，店、仓结合模式是双向奔赴。
山姆会员商店利用前置仓做精选SKU，门店做多元SKU，实现了前置仓提升复购率，门店覆盖更多客户群。
基于此，前置仓可以为门店引流，又能提升复购，门店既可以帮前置仓消化库存降低损耗，又可以以海量商品品类助力拉升客单价，在良性循环中，实现仓店价值的相互激活。
在这方面，从前置仓转做店仓一体的盒马鲜生也在摸索前行，取得了一些成绩。根据其2020年9月公布的数据推算，盒马单店的线上坪效超过3万元。
还有一点是很多人都会忽略的，零售这门生意无法靠资本催熟，需要长久投入经营养熟。
前几年资本热钱翻涌，很多行业都被催熟，零售也不例外。
每日优鲜成立至今不过7年半，在最巅峰时期的2019年，在全国近20个城市，铺设了超过1500个前置仓。即使到了去年6月，大面积收缩后仍然在16个城市有631座前置仓，占地面积超过20.8万平方米。
企业对扩张的急切需求，很多时候都离不开资本在背后抽鞭子——拿了资本的钱，就要给到足够的回报，回报周期当然是越短越好。
但涉及到仓储物流、线上下渠道、供应链管理等多个维度的零售，恰恰是一个需要长时间投入、精耕细作的行业。
正如从一开始就要做自营和物流的京东，从亏损走向盈利花了12年之久。
山姆会员商店同样是一个典型的例子，其进入中国已经26年，服务400多万会员，却只开了36家店。
写在最后
前置仓的故事至此已经逐渐清晰。
追根溯源，还是在于商业的最基本逻辑，主营业务成本高就意味着营收要更高，企业才能良性运转。
在经济大环境利好，创业公司可以用一个好故事获得源源不断的外部输血支持，可以用顶着亏损快速扩张的发展来掩盖问题。
但是时代变了。
在当前经济环境下，资本对消费升级的故事不再感冒，绝大多数民众日常消费也愈发精打细算，大搞前置仓的每日优鲜们纯粹是流血奔跑，谈何既做大，又做强？
仅立足当下来看，零售电商如果过度依赖前置仓，就是空背负压力却挖掘不出价值，店、仓结合加精细运营才是更能经受考验的硬道理。
