图片来源@视觉中国
文 | 增长黑盒Growthbox，主笔 | 西兰卡普，研究员 | Leo、姜衔、Emma
(资料图片仅供参考)
前言
在上一篇文章中，我们着重介绍了从ROI到ROX的战略转变下做好全域用户体验的重要性。围绕着全域用户体验，SDP（Space Data Platform）数字化逻辑成为新的模式驱动。在SDP场域管理下，围绕着「四大管理基石」进行用户体验优化的方法论：
产品体验管理
会员体验管理
空间体验管理
服务流程体验管理
通过我们一个月的研究，增长黑盒愈发觉得，针对消费者体验，品牌和用户之间不再是一种冰冷的钱货交易关系，而是品牌要用同理心来对待用户，在生命周期的每个环节让用户都觉得爽，这更多是一种情感上的链接。在预算固定的前提下，到底要花多少钱来促成流量和交易，花多少钱来建设“爽”的场景，就要靠实践出真知了。
为了结合实际案例，在上篇《8000字解读全域用户体验丨星巴克的尖刀与钝点》我们把星巴克作为标杆案例进行了四个维度的全面分析与拆解。那么本篇，我们又择其不同赛道的代表，即运动休闲服饰赛道的安踏和新能源汽车行业的理想，对两大品牌的全域用户体验方法论进行深度解读，希望可以进一步启发大家。
01 安踏：DTC打破用户体验黑箱
坦白讲，在进行DTC战略转型之前，关于安踏用户体验的方法论，无论是从战略还是战术都处于相对黑箱的状态。虽然安踏也提出过“价值零售”的战略主张，但大众对其主要的认知还是赞助体育广告而崛起的国货品牌。
今年四月，增长黑盒曾写过一篇关于安踏的万字长文《12000字解读安踏：DTC中国化的“热血战纪” 》，文中就讲到了安踏的DTC战略转型的原点，是因为原来以量取胜的经销商体系，即渠道驱动的增长模式开始遭遇天花板。尽管DTC转型的主要愿景是提升经营指标，但不得不承认其DTC转型会直接作用于用户体验和品牌形象的提升上。
安踏通过DTC转型，可以很大程度上解决原来影响用户体验升级的三大痛点：
经销商模式导致安踏高线渠道受阻，且模糊了品牌对用户真实数据的捕捉
全国SKU重复率高，新品研发策略无法得到有效落实，消费者的选择少
分公司隔区运作，总部无法进行地域与人群分层运营，信息流转效率低下
在执行DTC转型之后，安踏直营门店开始转向单店深耕、提升单店效率，试图以更好的用户体验、更标准的门店管理来实现品牌形象升级和经营效率。可以说，DTC帮助安踏打破了用户体验黑箱。
在DTC战略支撑下，安踏开始从直营门店入手，探索场域体验管理的升级。为保证转型的准确性与可控性，这一探索性的尝试首先是在安踏晋江总部982创动空间以及部分旗舰门店落地。我们对其具体实施方案进行研究拆解时，发现安踏同样是在ROX框架下，借助类似SDP的逻辑进行指导实践。
从安踏消费体验数字化管理模型来看，其消费体验的升级主要以下四大流程模块进行：
消费者体验旅程描绘：当品牌方决定用数字化技术赋能体验管理，首要动作就是对消费者体验旅程进行描绘，尝试在此环节中将消费者画像与消费者在品牌场域的具体动作进行梳理，使得后续数字化团队进行介入时对体验流程有一定了解。
消费体验流程节点拆解：当完成用户旅程描绘后，品牌方内部的数字化团队或外部服务商会对体验流程的每个节点进行更为细致拆解。按照产品体验、会员管理体验、空间体验与服务流程体验四个维度进行划分，通过已有相关数据定位此节点需要优化的细节之处，同时借助相关数字化监控技术补齐体验优化所需的新数据维度。
职能部门任务分配与优化执行：当数字化团队完成节点优化定位、数据监测以及战术制定后，不同职能部门将会根据已调整战术来针对性进行与团队相关的任务执行与优化，通过多部门之间的相互协助共同完成体验节点优化。
优化效果反馈与二次迭代：当职能团队完成体验节点优化过程后，消费者的相关行为数据与消费数据将会由在拆解过程中所设置的相关数据监测触点进行捕捉，并反馈至数字化团队，后者根据所反馈数据对消费升级策略进行二次调整，并开启第二次迭代升级循环。
围绕着四大流程模块，接下来我们将其代入前面所述的「四大管理基石」，择其品牌做得好的优势部分着重拆解，同时也会不同程度涉及到数字化全域用户体验的一些钝点与不足。
1.1空间体验管理：门店高端场景化转型
在空间管理体验环节，安踏按照上述四大流程模块，即体验节点拆解→数字化团队赋能→职能部门任务分配与优化执行→优化效果反馈与二次迭代四个环节来提升空间体验。
根据上述四大流程模块，安踏空间体验策略主要围绕着门店形象升级和门店数据精准量化运用两个方面展开。
A. 功能性&审美性两大维度升级门店形象
安踏门店升级策略，主要从功能性升级和审美升级两大维度切入。安踏门店装修时进行第十代升级，通过高科技赋能功能性体验，依靠高端艺术设计来贯穿审美性提升，从细节到整体全面提升门店观感体验。
门店功能性升级
以安踏晋江总部982创动空间为例，在门店中应用高科技手段模拟真实运动场景。消费者可以在无动力不插电跑步机上试穿跑鞋，真实感受户外跑步时的穿着体验；另外，创动空间还特别设立了一个冷冻室，可模拟-10℃的温度环境，让消费者对于冰雪运动中的实际场景以及相关产品的保暖效果进行真实体验。
图片来源：安踏982创动空间小程序
审美性升级
以安踏上海南京东路旗舰店为例，设计上融合了奥运为主题，将健身房和脉动光的元素融入到店铺设计中。天花板上以“数字”图案呈现的灯具，其灵感源自体育锦标赛和奥运会上使用的数字秒表。闪烁的灯光旨在体现出时间的紧迫感和动感效果。陈列架和展示台设计亦从鞍马、哑铃、跑道、球场线和跳箱等健身房元素中汲取灵感。[1]
B. 数字化动态监测消费体验触点，精准量化消费行为数据
安踏线下门店根据用户体验旅程，从消费者进店→逛店→试穿→结算等触点进行全链路监测，以此来细化数据颗粒度，精准量化消费者行为数据，指导门店运营布局快速调整，提升门店经营效率。
进店：店门口设置两个摄像头，用于精准洞察消费者画像结构，包括男女性别比例、年龄构成，从而为商品总体结构优化做支撑。安踏会通过边缘化的消费者画像识别方式，对消费者的大致特征信息进行描绘，而非直接监测相关消费者身高、面部特征等隐私信息，并通过聚类整合的方式总结出该门店不同类型消费者画像的具体共性特征。
逛店：门店顶部分布多个摄像头，借助CV系统的冷区/热区监测功能，通过AI算法去除门店自身管理人员后，定位门店人流高密度区域与低密度区域，结合消费者群像的动线监测，从而了解当前门店消费者人流变动的直观具体数据，并以此进行优化调整。
试穿：在试穿区域设置相应RFID（射频识别）数据感应器，可以通过记录产品试穿频次和频率来收集现场数据。在门店体验管理中，RFID数据主要赋能试鞋凳、试衣间等空间的具体布置。如在实际情况中，若试鞋凳1所记录的行为数据远低于试鞋凳2的记录的行为数据，则说明试鞋凳1的位置摆放出现了问题，安踏则会在此基础上结合动线数据进行进一步的问题聚焦，重新对试鞋凳1的位置进行调整。
结算：智能收银机与CRM中台进行信息交互绑定，对于POS系统的交易信息，结合消费者在门店中的动态体验数据，可抽象出消费者具体的体验行为特征，利用该画像可指导后续品牌方在营销投放、产品研发与门店主题布局等方面的优化指导。
据增长黑盒了解，通过上述全流程的数字化监测分析及优化以后，与往年春节等高峰期比较，安踏2022年第一季度的客流增加25+%，零售规模增长16%。
1.2产品体验管理：产品展示&研发设计升级
安踏以往在消费者的认知中多以中低端大众运动品牌呈现，“中低端”始终是安踏想摆脱的标签。当安踏进行门店升级与品牌形象二次定位后，品牌需要对其产品进行同步升级转型。
但实际执行过程中，由于消费者审美迭代频次提升难以捕捉，安踏将产品体验拓宽至产品设计、生产、销售全链路整体升级，以此来提升消费者对产品形象的认知升级。
具体执行上，安踏主要从产品展示形式及产品本身质感升级两个维度切入。
A. 产品展示形式升级
安踏通过RFID连接智慧屏幕，实现产品信息化、智能化展示，并根据用户互动行为优化产品陈列。
安踏结合RFID、CV智能系统与动线系统对每类SKU的行为数据进行监测，包括用户查看该SKU的频次、该SKU最终成交量，与该SKU相关的用户动线交互数据等，借此可更为直观准确地了解该门店内相应的高/低曝光展示区，从而对主力产品与非主力产品的展示位置进行适当调整，最大限度发挥门店展示空间展示效果。
B. 产品本身设计升级
安踏通过人货互动数据（门店产品RFID+CV智能系统识别技术体验数据监测）指导产品设计、研发，提升消费者产品体验。
安踏总部借助RFID读写技术与CV智能监控系统汇总某一SKU的具体试穿率、拿及率以及该款产品的最后购买率，可准确对该款产品现状进行评估定位，并对其产品功能性设计或价格进行调整，也会对SKU造型进行优化。
另外，安踏也开始注重线上搜集消费者数据，赋能产品设计研发。例如，2020年安踏推出了A-tr∞n “创”跑鞋平台，全面收集、研究、分析线上平台消费者对跑鞋的意见、倾向及喜好，将大数据力量注入进新产品的研发过程中。
不过，在安踏案例分析当中，我们发现其在产品体验和空间体验的数字化管理上也存在一定的局限性。
首先，在产品体验管理上，CV监控系统商品监测颗粒度不足。对于安踏这类SKU品类较多且外形相似的零售品牌门店，CV智能监控很难实现对单一SKU的具体行为数据量化。
其次，RFID后续运营和自身技术存在一定局限性，例如如何高效低成本地录入海量SKU的基础标签数据，并在SKU上新的同时做到标签实时更新，现阶段除了门店人员手动录入外，暂未探索出新的解决方案。另外在线下门店具体的布置过程中，读写器的嵌入设置也会对原有门店装饰有一定程度的损坏。
最后也是最重要的，安踏数字化门店体验的升级效果不明显，销售转化路径不清晰。线下场域内消费者相关数据的量化监测仍然存在局限，数字化场景升级与消费者理解容易发生偏差，如何平衡让消费者产生兴趣与消磨顾客耐心的临界点，也是门店数字化升级的一个问题。
1.3会员体验&服务体验：可圈可点，但存钝点
回到用户体验的四个维度上来看，前面我们详细介绍了其空间和产品体验管理的具体方法论。接下来，我们将简单介绍其会员体验管理和服务流程管理。
首先，安踏会员体验管理方面，主要成效是初步打通了会员系统。
安踏从2016年开始收回经销商管理权限，同步收回分销商会员信息。安踏花费了近两年的时间，整合了经销商相关的销售与用户数据。在2018年以前，安踏会员信息无法共享。2020年后消费者会员权益可在全国范围进行共享通用。
另外，安踏所搭建的CRM数据中台虽然起步于2016年前后，但还是为安踏进行全域体验升级改造、产品研发与设计迭代提供了基础数据源。
目前安踏数字中台在鞋服行业较为成熟。安踏自建了大概240个会员标签，目前真正运用在运营工作上的大约有一半。从执行效果来看，安踏有效期内会员（3年内有购买记录）较2020年增长6%～7%。
尽管安踏会员沉淀初具规模，但线下会员体验过程中，会员消费者与非会员消费者体验流程与相关服务几乎不存在差别，线下会员体验管理对安踏来说还有长足的建设空间。
其次，安踏服务流程管理规中规矩，主要将导购人员转型服装咨询顾问。
与大多数服装品牌一样，安踏将导购人员转型为服装咨询顾问，会针对不同客群灵活调整SOP推销话术，给予消费者合适服务距离，具体执行策略可参考下图。[2]
另外，为了配合向高端门店形象升级，安踏在招聘门店人员时提高了门槛，保证人员基准素质，线上线下同步课程培训长期提升人员服务效果。
综合来看，在DTC战略转型指引下，安踏在门店空间和产品体验上取得了显性成果，并通过数字化赋能优化了其全域体验的精细化管理。但在服务和会员体验管理上，虽也取得了进步，但目前表现中规中矩且存在一定钝点，尚未形成尖刀优势。
02 理想：全流程优化触点体验
在新能源汽车行业，电动车新锐品牌从此前的分销商4S店模式转为品牌直营的渠道改革，为汽车售前、售中、售后的全流程体验变革打下了组织架构基础，让品牌方可以实现更精确的标签管理、更好的定位业务流程堵点。
与前面所拆解的案例不太一样，新能源汽车行业为了提升用户体验更加注重打造去中心化业务流程布局。汽车新锐品牌往往在总部层面设立客户体验部门/负责人，将客户体验管理上升到企业战略层面。
在业务架构扁平化处理之后，新锐电动车品牌是如何做好用户体验的提升呢？增长黑盒研究发现，新锐电动车品牌在售前、售中、售后三大流程对于用户体验的管理，与传统车企形成了较为明显的对比，具体大家可以参考下图：
为了方便大家更深入地理解新锐电动车做全域用户体验管理的方法论，我们研究了最近比较热门的理想汽车，发现它在售前、售中、售后三大流程管理中，大量运用了SDP的逻辑来分析优化其全流程消费者体验关键节点。
2.1售前：空间、产品、服务三大抓手
在售前环节，理想对传统汽车行业的售前流程进行迭代优化，主要把空间、产品、服务体验的提升作为用户增长的三大抓手。
A. 空间体验“四化管理”：全直营化、市中心化、简约化、精细化
全直营化
大家都知道，特斯拉在2015-2017年期间开始在国内城市核心商圈大量开店，很大程度上颠覆了市场对“汽车4s店的选址普遍在郊区”的认知，引领了新能源汽车品牌走上购物中心开城市直营店的道路。
那么，为什么新能源品牌在门店类型上可以颠覆传统燃油车品牌？增长黑盒认为主要有以下两点原因：
首先，传统汽车品牌历史悠久，客群较为精准，有明确购买目标的消费者，会主动前往4S店进行体验、挑选；
其次，新能源汽车品牌，作为挑战者无法在渠道数量、品牌知名度的“大渗透”环节与传统品牌硬拼，便走出了一条“销售与售后分离”，在闹市中的商超开体验门店的“小渗透”渠道模式。
市中心化
对理想来讲，将门店全部直营化、市中心除了出于上述两大原因的考量，同时也是兼顾成本衡量之后的结果。
大家都会潜意识认为开直营门店成本巨大，特别是直营商超店房租较高。但实际上，理想汽车单店年度租金在108-158万元，房租并没有很贵。具体来看，2020年直营店单店房租313万元左右，因初期渠道布局主要集中在一线城市，普遍房租较高；而到了2021年，理想零售中心这类商超店从52家增加到206家，尽管数量增长，但由于渠道开始下沉，低线城市的房租不高，拉低了平均房租。
风格简约化
如果说在门店选址上，理想还与蔚来等竞对有着异曲同工之妙，那么在门店风格的塑造上，两大汽车品牌却走了不同的路线。
蔚来走的是重投入、更多元空间体验的路线。例如蔚来将体验店分为蔚来中心和蔚来空间，蔚来中心主要分布在商场这种寸土寸金的地段，以打造生活方式社区的形态为主。
以蔚来中心深圳万象前海店为例，该门店在一层汽车展览区之外，把整个二层空间打造为NIO CLUB，包括NIO CAFE、Library 、Living Room、 Forum 、Joy Camp 等不同功能分区，让用户可以在这里喝咖啡、看书、聊天、休息，甚至连车主的小孩子都考虑到。换言之，蔚来设立NIO CLUB的初衷，就是希望通过对空间体验的重投入，打造出一系列可以让消费者持续到访、停留的场景，给消费者带来区别于传统4s店的新奇体验。[3]
反观理想的门店空间策略，其走的简约范儿，以产品展示体验为主。从下图可以看出，理想展厅内部整体装修风格比较高冷范。整个展厅分为两个区域，一侧为展车及休闲区，两辆 2020 款理想 ONE 展车停在展厅正中间；另一个区域则为一个用于展示增程器与动力电池布局的车辆底盘模型，以及外观内饰配色的色卡以及内饰用料。[4]
门店运营精细化
前面主要从非数字化策略介绍了理想的空间策略，但实际上理想也有借助数字化手段对门店进行精细化运营。
理想会对进店客流进行筛选，以分辨出真实购车需求的客户或闲逛人员。根据专家访谈，增长黑盒了解到理想会在店门口安装客流监控摄像头，记录每一个人员进出情况。一般而言，一家门店摄像头记录的人流中，有70%为真实的进店客户；进店的客户中存在5组客户能够留资，情况较好时能够达到8%留资率，为6-7组客户。平均来看，客户从进店到留资的综合转化率为6%～8%。
B. 产品体验管理：数字化协调试驾时间与试驾效率的矛盾关系
汽车产品体验主要分为静态车的体验和动态试驾两个维度。这里我们只着重介绍动态产品体验。
增长黑盒了解到，理想在售前环节提升产品体验的主要策略，是希望用户与产品多交互、深度试驾，尽可能拉长消费者单次试驾的时间和里程（例如某一区域对于单次试驾的最佳标准是1小时/20公里）。
不过，理想的试驾策略给到单个用户更深度体验的同时，自然也就面临效率的问题。
由于体验店、试驾车数量有限，如何平衡单个用户体验市场和单店每天试驾人次，成为了一个管理难题。对此理想的解法是，在APP端上线预约试驾功能。用户提交试驾时间后，终端系统会弹出任务，提醒导购与客户沟通确认试驾安排，把消费者的需求给精确到小时。
在此基础上，以门店为单位使用后台试驾排程管理工具，精细化安排当天的试驾任务，把每一辆试驾车的使用时间排紧、排满，兼顾了用户试驾体验（路线长、时间长）与试驾次数之间的协调。
C. 服务体验管理：调整售前服务重点，自建了CRM系统赋能导购
理想在洞察用户与传统品牌不同的画像基础上，针对性地调整了售前服务侧重点，并结合CRM工具赋能销售人员更有效触达潜在客户。
与传统车企接待的都是相对“精准”的客户不一样，理想每天接待的都是“兴趣用户”。前者是因为门店位置偏远，没有强烈的购买欲望不会去闲逛；后者是因为门店及展示空间大多分布在商场，尽管客流量大，但用户购买意向不明确。
基于上述用户画像的不同，两者在触达客户的策略上，传统品牌与新锐品牌有很大区别。前者一旦留资开始看车，基本3个月内应该就会采购车辆。销售顾问在前1个月对热客户的跟踪频次至少一周一次；而后者沟通频率相对较低，首次接待后，会在2～4周甚至更长时间间隔进行二次沟通，主要依靠企微、试驾群、个人微信及电话等方式进行。
此外，对于进店用户的内容输出方向也有区别。传统品牌考验的是导购对于消费者需求的分析能力，新锐品牌则以产品讲解为主、需求分析为辅。
为了更好地做好售前服务体验，增长黑盒了解到，理想的售前流程高度依赖数字化工具赋能导购管理。理想的第一款产品于2019年4月10日开始预售，2019年7月理想内部就上线了网页版+APP端的客户管理系统。不同于特斯拉、小鹏采用salesforce等CRM工具，理想自建了CRM系统，并进行持续迭代。
理想在2020年对系统内客户流转逻辑进行了升级。系统升级后，倘若导购28天内不能邀请试驾，则客户被流转到新的导购，线索利用率提高，目标更清晰。该逻辑升级后零售终端明显提高了效率，每月新增80-150组试驾量。
此外，该系统还可以按照销售线索转化率等业务指标和客户满意度等体验类指标，为员工建立了能力值算法模型，成为理想考核一线销售人员晋升的重要依据。
2.2售中：极致追求体验的一致性&便捷性
售中流程处于客户已经决定下单，到实际提车使用的中间环节，理想在这一环节极致追求产品标准的一致性和便捷性。
A. 售中产品体验：“全面大一统”
不同于其他造车新势力，理想只有一款产品，且全国统一配置。为用户提供了极致的产品选择。另外，在价格策略上，理想汽车的价格线上线下统一、各地各店统一，产品配置统一，即使在造车新势力中，理想对于产品的标准化体验追求也是最极致的。
尽管这种标准化、单一化的产品定位可能出于多种底层逻辑的战略考量，但从消费者的售中体验角度来看，这一特色的确让消费者在下单、提车环节获得了流畅的消费体验。
B. 售中服务体验：流程简化，保证信息透明
在售中服务体验环节，理想结合门店+APP触点简化，从下单到提货的体验过程。其产品配置颜色、金融贷款的流程皆可在APP随时操作完成。这种线上链路体验，优势在于透明。理想把所有的选项都清楚地陈列出来，每一个关键动作都可以提前预约，让消费者有主动掌控的感觉，契合了新一代消费者对信息对称的诉求。
请输入图说
图片来源：理想汽车APP
2.3售后：统一保养方案，延长用户沟通链路
理想售后流程在优化用户体验上，主要通过统一的保养方案和延长与用户沟通链路来主动触达用户两个方面进行。
A. ONE保养方案，价格低且透明
网络上关于理想的售后维修保养服务的评价普遍较高，其主要原因就是因为理想采取ONE保养方案，不仅明码标价，且大部分维修项目价格低于传统豪华车。
从左图价格表可以看出，理想大部分项目的维修保养价格比传统豪华车低50%左右。理想之所以可以把售后保养价格做到低于同行水平，增长黑盒分析认为，关键原因在于盈利模式的区别。
我们查阅了汽车行业相关报告，数据显示2022年2月，主流合资品牌的业务中，售后业务毛利占近50%，远高于卖车产生的毛利；反观理想2021年底的最新财报，几乎所有利润都来自销售新车。
盈利模式不同自然会传导至售后的业务端，传统汽车品牌的经销商、4S店对于售后业务利润的依赖，带来价格不透明、连带销售、维修保养价格过高等一系列影响售后体验的问题。
除了在售后凸显价格优势，理想还注重线上线下便利性的结合，不仅在APP及时更新车辆保养状态，还有售后电话提醒，让消费者对保养节点保持信息同步。
B. 主动触达消费者：社群活动与VoC收集
对于汽车这种高客单、使用周期长的产品来说，想要其短周期内实现复购几乎是不可能的事情。但这并不意味着产品交付后与消费者沟通的结束。
与其他新锐汽车品牌一样，理想也十分注重社群活动的运营，如举办车友会、与KOL联合开展互动等常规活动。但理想的线上引荐计划做得较好，车主推荐试驾后通过车主二维码累计积分进行消费。据了解，理想的客户转介绍比例为70%。
除了活动主动触达，理想也注重VoC收集。针对用户主动反馈的意见，理想客户体验管理的精髓之一就是全部客户、所有声音、每一次体验，都需要被记录。在聆听渠道上，理想更加侧重自有渠道理想APP的势能累积。根据调研，理想APP用户活跃度较高，平均每篇帖子都有30～40条评论，有的则多达200余条。有意思的是，理想坦诚地把消费者的正负反馈都呈现在APP上，并没有隐藏负面评价。
图片来源：小红书用户笔记
另外，理想还对APP各触点进行各类效果分析，赋能精细化运管。据了解，理想汽车App目前已落地全渠道推广效果统计、社交分享效果监测、应用行为分析等后台功能，对App安装来源的追踪以及运营数据的分析处理能力，理想汽车能更精准地判断渠道价值和用户需求，最终优化运营策略及用户使用体验，提升产品力。[5]
结语
通过安踏和理想的案例分析，我们发现受制于行业特性和技术本身的局限性，目前数字化全域用户体验管理，尤其是SDP数字化逻辑在中国商业化场景落地过程中，基本上还处于早期抢滩阶段。
虽然企业决策者都知道以用户为中心很重要，但在实际决策过程中，向下管理的第一KPI还是ROI的短期回报。对于企业来说，难的不是技术方案的采购，而是对数字化趋势的了解和掌舵，对用户体验战略价值的深度认同。
但在安踏身上，我们看到了原本的“渠道之王”开始向“用户之王”转变的战略决心，借助DTC转型来断腕生肌，重新审视用户体验战略，以此来打破用户体验黑箱：
空间体验管理：门店高端化转型，针对消费者旅程节点，借助数字化手段和工具进行精细化管理；
产品体验管理：以用户为中心，利用数据分析来优化产品研发设计及展示升级；
会员体验&服务体验管理：会员体验管理上已经实现了会员体系的整体打通，但在会员精细化运营和为用户提供高标准服务体验上还有进一步优化空间。
在理想案例分析上，我们发现对同类高客单品牌来讲，最大的启发或许是以下两点：
不能只注重高峰和结尾体验爽点设计，每个MOT(Moment of Truth)“关键时刻”都会影响用户决策
售前、售中、售后三大流程环节都不能掉链子，且必须与竞争对手形成差异化的体验优势
综上所述，在存量竞争环境下，企业应告别追逐红利的求快思想，转而向精细化运营慢下来。基于用户体验战略，提高人的心智转化，而不是货的销售转化。
参考资料：
[1] 安踏首家第十代形象店——一个充满动感的“健身房” | 搜狐[2]安踏体育：高级导购销售技巧——与顾客达成共识 | 豆丁网[3] 新能源汽车业态在商场频繁刷“脸熟”，解锁了哪些商业模式？| 铱星云商[4] 电动邦：首发探店2020款理想ONE! | 腾讯网[5] openinstall：理想汽车搭建移动智能精细化运营体系 | 搜狐
