图片来源@视觉中国
文｜砺石商业评论，作者｜吴杨盈荟
本期专访嘉宾是百思买前CEO休伯特·乔利，其在百思买最艰难的时刻临危受命，仅仅7年的时间便带领这家传统零售巨头起死回生，他的很多商业思考对中国企业家有着重要的启示意义。
最好的医生，能让一个人起死回生。最好的CEO，能让一家公司起死回生。
休伯特·乔利（Hubert Joly）正是这样一位商业领导者。他加入全球最大零售企业百思买担任CEO时，这家老牌零售商正面临电商巨头亚马逊的冲击，单季利润暴跌90%，濒临破产边缘。更糟糕的是，这家公司还面临内忧外患的双重打击。公司创始人和董事会发生矛盾，试图将公司买下全盘私有化，内部纷争不断。
乔利用7年时间，创造了零售行业的复苏奇迹。他在2012年-2019年作为CEO执掌百思买。在他的主导下，百思买扭亏为盈，从一家濒临死亡的传统零售公司，转型成为营收逐年持续增长的科技零售公司。百思买的总市值从2012年跌至低谷的25亿美元，一路攀升至2019年超过200亿美元，实现了市值7年增长10倍的商业壮举。
乔利在自己的新书《商业的核心》中将这次力挽狂澜的经历总结成册，对领导者如何从根本上重新看待工作、定义公司、激励团队提出了自己的建议。
今天，中国零售行业正面临着互联网电商和数字化转型的激烈冲击，这与百思买曾经遭遇的困境极为相似。因此，在当下与乔利对话，进一步梳理和总结他让零售业起死回生的方法论，就显得颇为重要。
近日，《砺石商业评论》专访到了这位世界级的CEO，与其共同探讨了过分追逐利益给公司带来的危害，如何以目标和人重塑商业世界，以及成为一个领导者的核心秘密。
关于“起死回生”与公司治理
《砺石商业评论》：你加入百思买公司担任CEO时，其业绩正在快速滑落。你为什么要接手？
休伯特·乔利：2012年5月我接到了我的猎头朋友吉姆（Jim）的电话，邀请我担任百思买CEO。我当时的回复是，吉姆你疯了，我之前没有零售的经验，而且这家公司正处在麻烦中。但吉姆告诉我，他们没有在找一个零售从业者，他们在找一个能带来新鲜经验，知道如何扭转局面的人。我在这方面有着丰富经验，至少应该过来先看看。
因此在跟百思买董事会聊之前，我调研了这家公司。调研让我看清楚了两点：
第一，消费者需要百思买。当我们购买电子产品的时候，我们需要能看到、触摸和感受产品，并向人询问更多细节。
第二，供应商需要百思买。因为他们需要一个展示其数十亿美元研发投资成果的地方。如果它只是沃尔玛货架上的一个小盒子，或者只是亚马逊网站上的一个小插图，那么消费者很难知道产品的作用。
所以，世界需要百思买。
百思买虽然有问题，但都是自己的问题：价格太高了，网上购物体验很差，运送速度太慢，商店的体验恶化。好消息是，自己造成的问题，意味着你可以修复它们。这让我确信，我有足够的资源和机会来扭转局面。然后我说，好吧，我想做这件事。
《砺石商业评论》: 你成为CEO时，创始人试图将公司私有化。怎么处理职业经理人和公司创始人之间的矛盾？
休伯特·乔利：我们的创始人迪克·舒尔茨（Dick Schulze），也是一个大股东。他对公司的发展方向非常不满，所以他离开了董事会，并决定尝试将公司私有化。
当我加入公司时，我告诉员工，无论我们是私有公司还是上市公司，创始人迪克都是大股东。所以我们既是为他工作，也是为其他股东工作。然后，我主动去找了迪克。我穿着西装，打着领带走进他的办公室，把我的简历递给他：“正常情况下，您应该要面试我的，所以我想自我介绍一下。”迪克后来告诉我，我的姿态触动了他。
我努力与大家沟通，并达成和解。如果我们开始内斗，不需要亚马逊来“杀”了我们，我们就会“杀”了自己。和解和合作非常重要。
几个月后，迪克成为了名誉董事长。他没有重新加入董事会，因为我们希望公司治理清晰，但他成为了我的关键顾问。然后我们可以继续前进。
这件事是一个很好的例子。它展示了管理公司与“自我”无关，而是为了同一个目标共同努力——尽我们所能，建立最好的公司。
《砺石商业评论》：亚马逊曾是百思买最大的敌人，但你主张不把亚马逊当成对手，反而当成合作伙伴。你担心过这会加速百思买的死亡吗？
休伯特·乔利：我推动百思买变革的一大战略是与科技公司合作，也包括亚马逊，这就是我这么做的原因。
无论是苹果、微软、索尼还是联想，这些科技公司花费了数十亿美元创造伟大的产品，希望更好地展示它。当然，他们可以建立自己的商店，但一家单一品牌的公司很难这样做。因此，百思买可以去与他们合作，帮助他们展示新产品和商业化。
所以现在百思买零售店里，有苹果商店、三星体验店等等。第一，这对顾客有好处，因为顾客可以比较。第二，这对品牌有好处，因为他们不需要经历建立连锁店等复杂、漫长和危险的过程。第三，这对我们有好处，因为可以给我们带来收入。
我们与亚马逊的合作就是一个例子。他们有kindle、echo，所有的智能设备。亚马逊现在在我们的商店里有一个柜台，他们可以向顾客展示，在一个专业助手的帮助下，你可以用Alexa（亚马逊的虚拟语音助理）做什么。所以亚马逊对此非常满意，我们很高兴，顾客也很高兴。
《砺石商业评论》 面对冲突，你总在试图让敌人变成朋友。
休伯特·乔利：为什么不呢？这是最好的办法。
《砺石商业评论》：目前许多线下零售业仍面临同样困境，受到互联网电商的极大冲击。零售行业怎样在和电商的竞争中获胜？
休伯特·乔利：是的，2012年，每个人都认为百思买会因此而死。亚马逊是一家伟大的公司，阿里巴巴、京东也是。但我认为，过于关注竞争不是正确的做法。线下零售和线上零售从来不是对立的。就像马云已经谈到了新零售。
关键是要把重点放在客户身上。我们要解决的独特顾客需求是什么？我们的独特优势是什么？百思买的顾客都是喜欢科技的人。科技是复杂的，所以他们需要帮助。我们认为这是一个独特的定位，我们能够以其他任何人都无法做到的方式，帮助这些顾客。
让我举个例子。我们有家庭顾问项目。如果你想要一整套家庭智能影音设备，我们的顾问会来到你家，像设计师一样，免费帮助你设计完美的家庭影院解决方案。他将成为你家的首席技术官。
当然，我们也缩小了与亚马逊的一些差距。比如之前提到的，价格对齐，提高百思买网站和APP的购物体验，当天和第二天发货……但我们确实强调了一个独特区别：我们可以帮你做什么？
专注客户，为他们做一些独特的事情，把人、技术、故事结合起来，这就是你获胜的方式。
《砺石商业评论》：你让百思买从濒临破产到扭亏为盈，总市值7年翻了10倍。这种成功是否可以复制？
休伯特·乔利：我可以举出一堆我们当时做过的事情：比如确保价格具有竞争力，将价格和亚马逊看齐；比如提升用户在我们网站购物的体验；比如投资更多商店……但实际上，真正发挥作用的是这些表象背后的东西。
要拯救一家公司，就要定义你要成为什么样的公司。我们称之为“重建的新生”（building the new bloom）。这是一种非常以人为中心的方法，它阐明了我在《商业的核心》一书中所谈论的商业哲学。这个过程，经历了两个阶段。
第一阶段，我从外界得到的所有建议都是砍，砍，砍。你得关闭很多商店，解雇很多人。这种做法就好像人是所有问题的原因，但我认为人实际上是解决方案的一部分。
人们总会把很多注意力放在“做什么”上，但对“如何做”的关注不够。“如何做”是一种以人为中心的方法论。
例如，我在百思买担任CEO的第一周，就走到公司的每一家零售店里，去听一线员工说话。我问他们，你的工作中什么是有用的，什么不起作用？你需要什么？他们有所有的答案。
我们还必须改变公司高管团队。高管团队也会犯同样的错误——过分关注“做什么”，而不是“如何做”。高管团队的关键任务，是创造能量。如何在公司中创造能量？第一，让所有人参与进来，共同制定计划。第二，创造机会带领团队打胜仗，哪怕是一些很小的胜仗，然后庆祝胜利。这是第一阶段。
第二阶段是重建和新生，这有关定义和追求公司的崇高目标。
首先，我们不说百思买是零售商，而是说，我们是一家通过科技来丰富人们生活的公司。科技更具激励性，也有利于扩大我们的目标市场。
然后，改变公司，创造一个环境，让每个员工都能感觉到，他们可以成为最好、最伟大、最美丽的自己，并在工作中找到满足感和快乐。
因此，将人与崇高目标结合，创造正确的环境，是第二阶段需要做的事情。
公司如何完成从利润到目标的重大转变（来源：《商业的核心》）
《砺石商业评论》 让一家衰落的公司起死回生，和让一家伟大的公司再攀高峰。对于领导者来说，哪个更难？
休伯特·乔利：这两个选择本质上是同一个问题——什么是公司最大的风险？
我的答案是，公司面临的最大风险是自满，认为自己赢了，认为自己是最聪明的公司。所以谦虚对领导者来说是一个非常重要的品质，时刻保持警觉，从不相信自己是聪明人。
自满很危险，谦虚很重要。
关于中国和世界
《砺石商业评论》：百思买尝试过进入中国市场，但失败了。为什么大多数跨国公司很难适应中国市场？
休伯特·乔利：百思买进入和退出中国在我的时代之前，我没有直接参与，但我可以试着解释。
零售业不是一个全球性行业。跨国零售商没有任何优势，我认为零售商在国内市场取得成功更容易，在国外市场很难成功。很少有美国零售商或欧洲零售商在中国成功。同样，我认为在美国或欧洲也没有任何中国零售商。
原因很简单，因为零售的全球化没有优势，不同于奢侈品等行业。当你来到另一个国家的市场，你需要与当地团队斗争，他们知道最好的地方，他们更了解当地消费者。全球化拥有优势，但零售业无法发挥这种优势。
《砺石商业评论》：中国市场有什么独特性？
休伯特·乔利：我认为中国市场很吸引人，有极快的增长和变化速度。中国市场是跳出西方市场模式的，这非常有趣。例如阿里巴巴、京东、微信的运作方式，移动社交的创新，直播带货的创新……中国的变化速度令人印象深刻。
但我也发现了中国和西方的一些共同点。中国消费者越来越关心一家公司的目的和宗旨，以及他们正在打交道的公司是否拥有良好道德。
这正是我在书中谈到的公司目标的重要性，为共同利益做出贡献，成为一个有吸引力的雇主和一家好公司。我在西方找到了它，我在中国也发现了它。
《砺石商业评论》：你最欣赏的中国公司是哪家？
休伯特·乔利：阿里巴巴、京东、苏宁……中国零售业有很多伟大的公司。
很难只选一家，我认为我还不够资格去决定，把金牌给这家，把银牌给那家。
《砺石商业评论》：中国和西方因为全球化成为共同体，但现在这一风向开始转变，双方走向不同的道路。你认为未来十年，我们面临的最大挑战可能是什么？
休伯特·乔利：尽管我是一个永远的乐观主义者，但我必须说，我们生活的世界运转得不好。近两年，我们遇到了健康危机——新冠病毒大流行，全球经济危机，我们有各种社会问题，许多国家存在不平等，贫富严重分化，种族平等问题，地缘政治紧张局势正在加剧。这些都是定时炸弹，世界无法正常运转。
我认为，从商业角度来看，有两个因素推动了这一结果。一是过度关注利润。米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）在1970年提出了股东至上的理论。二是自上而下的科学管理。科学管理认为，你需要一群聪明人管理公司，他们负责想出聪明的策略，告诉员工该怎么做。事实上，股东至上是有害的。自上而下的科学管理不起作用，因为人们不喜欢被告知该做什么。
我们必须意识到，我们未来将生活在一个不断出现危机的世界里，因此我们需要围绕“目标”和“人”重塑商业。
伟大的公司不沉迷于利润，而是沉迷于追求崇高目标——解决世界上的重要需求，以独特的方式去做，拥抱所有利益相关者，因为我们相互依存。
把人放在中心至关重要。一方面，独立于社会，企业不可能成功。另一方面，公司应该创造一个环境，让每个员工都能感觉到自己的归属感，他们可以成为最好的自己，把这一驱动力与工作联系起来。
《砺石商业评论》：以人为中心是一个很好的理想。但大部分公司做不到，因为管理阶层和员工阶层的利益天然冲突。怎么解决这一矛盾？
休伯特·乔利：我们都觉得这是很难做到的挑战。这就是为什么我写这本书《商业的核心》，作为一本给领导人的指南手册。
我在商业中学到的一件事是：你当然需要盈利，但利润是一种结果。
商业中有三个重要步骤。第一步，是满足人的迫切需要。你需要拥有装备精良、训练有素、积极上进的优秀员工，从而拥有了一个企业。第二步，你需要有喜欢你产品的客户。由此带来第三步，你有了财务影响力。
你需要赚钱。但首先是人的卓越，带来商业上的卓越，再带来财务上的卓越。聪明的领导人知道，投资员工，为他们创造合适的环境，他们将为所有股东和领导者创造价值。
关于成为领导者
《砺石商业评论》：成为一个商业领导者，对你最大的改变是什么？
休伯特·乔利：作为领导者，我不应该成为房间里最聪明的人。
我不是那个要想出答案的人。因为要想出答案其实并不难。但如果唯一的答案来自我，我们将受到限制。我的职责是创造一个环境，让每个人都能成功，并尽最大努力。这是我最重要的变化。
因此，领导者的角色不是一个无所不知的人，拥有所有问题的答案。他更像一个园丁，确保土壤肥沃，确保公司的每一颗种子、每一个人都在合适的地方。
《砺石商业评论》：有什么事情是你认同，但大多数其他商业领导者不同意的？
休伯特·乔利：领导者面临的最大挑战，是改变自己和领导方式。
这是一个重大的转变。领导者的角色任务改变了。过去都是关于利润，现在是关于服务大众，为他人创造合适的环境，帮助人变得更好。下一代领导人需要朝着这个方向前进。
《砺石商业评论》：如果你有一台时间机器，穿越回去见到20岁的自己。你会对他说什么？
休伯特·乔利：知道你是谁，不断反思你的人生目标，思考你正在给世界带来什么样的改变，你希望怎样被人记住。
《砺石商业评论》：你的一生中，哪个人对你影响最大？
休伯特·乔利：有很多，我是一个终生学习者。作为领导者，我需要从“无所不知”走向“无所不学”。
我在麦肯锡公司做合伙人时，向客户学习。我在百思买时，向一线员工和消费者学习。我从僧侣那里学到了一些哲学和灵性。当然，我是在西方长大的，所以我从小学习基督教信仰。但我也从印度学到了印度教的灵性，我从伟大的中国哲学家孔子那里学到了智慧。
《砺石商业评论》：如果可以选择，你最想成为谁，包括现代和古代？
休伯特·乔利：我想成为我自己。我认为每个人都应该做自己。
我们可以从别人身上得到启发，可以钦佩他人。但我认为，如果我们想成为另一个人，这不健康。
我们都需要认真思考——我是谁，我的独特之处，我在哪块能成为独一无二的天才。每个人都有非常非常特别的地方，我们每个人都需要发现它是什么，并确保成就它，让我们成为最好、最美丽的自己。
《砺石商业评论》：找到自己是一条漫漫长路。你花了多少年，在什么时候找到了答案？
休伯特·乔利：我还在找。
不过对我来说，的确有个转折点。我可以告诉你这个故事。
20年前，我在很多方面都很成功。我曾是一家非常著名的咨询公司的合伙人，我是环球公司（the Universal ）的执行团队成员。环球公司是全球最大的媒体娱乐公司之一，非常成功。但我并不高兴，因为我觉得这没有任何意义。
没有欢乐。这就是我的中年危机。所以我花时间回顾我的生活。是什么给了我生活中的快乐，还有那些不那么快乐的时刻。我想找到我在生活中的使命是什么。
那就是我开始转变的时候。我发现，我想要的人生目标是，努力对周围的人产生积极的影响，帮助世界做出积极的改变。当我决定要不要做一件事时，我考虑三个标准——它是不是有意义、有影响力和快乐。
此后在我的40岁和50岁，我把这个标准变得更清晰了。这就是我写这本书的原因。这本书会给我带来快乐，我的想法可以通过书传播给尽可能多的人，我认为它们可以帮助人们。
《砺石商业评论》：对中国的企业家们，你有什么建议？
休伯特·乔利：我知道中国目前因为疫情，很多城市都在封控中。当我们不能“出去”的时候，我们可以“进去”——向内求。
所以作为企业家、领导者，让我们花足够的时间来反思我们的价值观和原则，以及我们想要在世界上做出的改变。这就是我所说的有目标的领导。如果我们清楚自己作为领导者的目标，这就是我们激励他人的方法。
这又回到了以“目标”为核心的商业基础观念。公司的崇高目标是在四个圆圈的交叉处找到的。第一，世界需要什么？第二，你有什么独特之处？第三，你的公司如何将在你热爱的领域独树一帜？第四，如何赚钱？
把你的注意力放在一个崇高的目标上，思考你的事业和这四个圈子的交叉点。然后把注意力放在你的团队，思考如何让它成为现实。我认为好事会发生。
如何找到个人和公司的真正目标（来源：《商业的核心》）
《砺石商业评论》：我们大多数人不是企业家，而是普通人。对普通人，你有什么建议？
休伯特·乔利：没有普通人。我们每个人都是非凡的人。
我们所有人，都是领袖。因为我们是我们生活的领导者，是我们灵魂的主宰。所以我之前所说的话，适用于生活中的每一个人。
