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文 | 华商韬略，作者丨王寒
初中辍学，农村出身，17岁当服务员，40岁身价过亿，43岁成为大型上市公司CEO……海底捞换帅，让杨利娟的传奇故事再一次被公众热议。
3月8日，妇女节这天，被誉为“史上最强服务员”的她，同时也是女性高管的代表，接受了华商韬略的独家专访。一定程度上，她的个人成长史，也是海底捞发展历程的缩影。
01 “把信交给加西亚”
加入海底捞后，《把信交给加西亚》是张勇让杨利娟读的第一本书。
19世纪末，美国与西班牙处于战争边缘，总统麦金莱急需与古巴起义军首领加西亚将军取得联系。年轻中尉安德鲁·罗文接到命令，即刻启程，在常人难以想象的艰难中，奇迹般达成使命。
那是1995年，刚刚初中辍学的杨利娟重新捧起书本，沉醉在罗文中尉的冒险中。这是她唯一的消遣了——为了帮家里还债，每个月160元的工资，她只留10块钱。
“端盘子做菜扫地的人，读啥子书哟，脑壳有包嗦！”同期进入海底捞的服务员私底下这样吐槽他们的“奇葩”老板。
只有杨利娟不同：中尉的忠诚和使命必达，令她向往。彼时，杨利娟做梦也没有想到，27年后，自己将接到比安德鲁中尉更艰难的任务——出任市值近千亿的上市公司CEO。
杨利娟天生是个好士兵，张勇就是她的将军。
张勇干活勤快，为人热情，对客人有求必应。杨利娟看在眼里，也开始帮客人拎包、带孩子，从配菜员到领班，再到大堂经理，做什么都很卖力，每天都是最早走、最晚回。
张勇要求全体员工学会使用电脑，只有杨利娟买个键盘，先学打字，然后自己花钱买电脑、上电脑班。
“当公司连上电脑系统时，我一下子就跟上了！”
忠诚、勤劳、有悟性、执行力强……种种特质让杨利娟成了海底捞史上最早赢得张勇信任的员工。当张勇在四川简阳开出第二家门店时，年仅19岁的杨利娟当上了简阳老店的店长。
1999年，张勇决定让海底捞走出四川，西安是第一站，21岁的杨利娟是放出去“打仗”的最佳人选。
临走时，张勇亲自去送。经过高架桥，一辆金杯车从桥下经过，张勇情不自禁地说：“将来要是有钱能买一辆车，带着员工们到全国各地看看该多好。”
杨利娟默默记下车身上“奖杯”的标志。
到了西安，崭新的门店搭起来，100多号员工陆续到位，21岁的杨利娟不敢有半点怠慢。但眼见这家店迟迟不见起色，她十分心焦。
杨利娟开始每天早晨五六点钟起床，去附近的十字路口和跑夜班出租车的师傅聊天，“那个点他们刚好下班，我们送一些矿泉水，让他们有空来我们店里吃火锅”。
有客人在店里发生不悦，转头就带着60多个手持棍棒的大汉来砸店。看着气势汹汹的人群，个子娇小的杨利娟挡在最前面。
她对华商韬略回忆说：“忘了害怕。当时就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸！”
在杨利娟的带领下，不到两年，海底捞在西安彻底火了。而门店赚到钱后，杨利娟做的第一件事就是去买了一辆金杯车。
她兴冲冲地给张勇打了个电话，告诉他：“张大哥，我们有车了，我们买了一辆‘奖杯’车！”
02 “连住利益，锁住管理”的全盛时期
到2012年，海底捞已是拥有73家门店的全国化餐饮企业，同年，其在新加坡的海外首店开张，为海底捞全球化扩张按下启动键。
张勇给杨利娟发放了新任务，不仅全面掌管所有门店的运营工作，海底捞每入驻一座新的城市，杨利娟都要参与选址和谈判。
更重要的是，此时正值海底捞大规模扩张前夜，作为劳动密集型行业，向来以服务见长的海底捞尤其需要大量优质员工储备。
因此，如何让员工水平跟上规模化速度，如何实现公司与员工利益统一，如何组建员工成长通路等问题，是海底捞起飞的关键。
一年后，海底捞的“连住利益，锁住管理”模式正式出台，而这项制度的负责人，正是杨利娟。
通俗点理解，“连住利益”就是计件工资+师徒制：一方面，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，另一方面，店长可以培养徒弟，其薪酬不仅来自自辖门店业绩，同时还可以享受徒弟店甚至徒孙店的利润分成。
当徒弟、徒孙开店数量达到6-12家时，就可以形成一个“家族”。
而“锁住管理”即总部统一控制系统性风险，每季度以客户满意度和员工努力程度为指标，对门店进行考核，并且在拓展策略、食品安全等方面，为门店提供指导。
为了推动员工发挥主动性，杨利娟经常讲：“人是活的，环境是死的，就看你怎么去适应环境。是金子到哪儿都发光，做事就在于坚持，坚持就是胜利，坚持就是人民币。冲走的只是沙子，留下的才是金子。”
在制度和她这个“活样本”的鼓励下，截至2017年底，海底捞员工已激增至53000多人，门店数量320家，翻台率也是连年递增至5.0的高位。海底捞店长年薪高达600万元等财富故事，更是引起大众热议。
师徒制一度被张勇认为是海底捞成功的法门，作为主要负责人，杨利娟功不可没。2018年9月，海底捞在港交所上市，杨利娟与张勇一起敲锣。
此后，海底捞以更加凶猛的攻势扩展领地，仅上市当年就新开门店200家。到2020年6月，张勇判断疫情会在当年9月结束，希望利用餐饮关店潮的机会“抄底”，又进一步加大了门店扩张力度。
截至2021年6月30日，海底捞全球门店总数为1597家。折算下来，平均每天就有1.64家海底捞开张。
那段日子，市场和资本都在为海底捞疯狂。2021年2月16日，海底捞股价来到每股85.78港元的最高点，市值逼近4700亿港元。
杨利娟也迎来个人财富的高峰，不仅以125亿元的身家登上《胡润中国职业经理人榜》第7位，还以16亿美元的财富位列《福布斯全球富豪榜》第1931位。
但如我们所知，故事紧接着便急转直下。像过去许多次那样，杨利娟站了出来。
03 “双手改变命运”
“8个月前，我进一步作出扩店计划，现在看确实是盲目自信。目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”
2021年6月，张勇在股东大会上对扩张战略做了反思。11月，海底捞公布了以“关闭经营业绩不佳的门店”“恢复大区管理体系”“贯彻双手改变命运”，三大任务为核心的“啄木鸟计划”。
这个计划的负责人，仍然是张勇的大徒弟，杨利娟。
曾经帮助海底捞制胜的“师徒制”，如今一定程度上成了“啄木鸟计划”的阻碍，因为它结出的果实除了激励、培养，还有复杂的利益关系、难以割裂的家族情。
砍掉一个门店，意味着动了许多人的“奶酪”。
然而，杨利娟拿出当年街头对峙的决绝，成了这场大戏中的“铁娘子”，精于开店的她，关起店来也是说一不二。
在明确的财务考核指标下，杨利娟对所有门店重新评估——像是把所有门店“用滤网重新筛一遍”。
最终，大约300个未能达标、效率低迷的门店被列入优化名单。
曾经也有人寄望于疏通关系、侥幸过关，但几番操作都是求告无门。他们方才意识到，杨利娟是“来真的”。
“她的履历足够丰富、威望足够高，便于从上至下推动改革；她又属于看重执行效率和结果导向的风格，最终呈现出的就是大刀阔斧地变化。”一位执行人士这样说到。
接受采访时，杨利娟也表示，目前该计划正在平稳开展。
有人粗略算过，加上租金、装修、折旧等因素，关闭一家海底捞门店的损失在800万到1100万元之间，可想而知，一次性关停300间门店的威力有多大。
2月21日，海底捞发布盈利警告：2021年净亏损将达到38亿-45亿元。
一周之后，海底捞发布人事公告：调任杨利娟为首席执行官，继续监督“啄木鸟计划”的落实与推进。
杨利娟此次调任，可以看作是在完成“啄木鸟计划”的第三个任务：将“双手改变命运”的价值观，贯彻到底。
04 在命运的岔路口，头也不回地笔直走下去
海底捞十几万员工，大多拥有和杨利娟一样的底色。
他们学历水平不高，无法用知识获取更体面高薪的工作；他们来自农村，在成长中眼界往往受到诸多局限；他们家境贫困，甚至许多人都像杨利娟一样，要用微薄的工资，偿还亲人的巨债，撑起家庭的花销……
某种程度上，他们是输在起跑线上的人。然而，杨利娟的成功却能够在他们的世界中建立另一种确定性的信念：双手真的能改变命运。
相似的起点，也让杨利娟的事迹足以为他们构建起一种具有参考意义的坐标：
据她回忆，刚当服务员的时候，自己也会犯错，最糟糕的一次，她被客人拉着在大堂数落了一圈，恼得跑到洗手间哭……但不一会儿她就擦干眼泪，面带微笑地去服务顾客。
一开始学不会电脑，杨利娟也有过气馁，觉得自己初中都没毕业，真的干不了……但冷静下来，想到张勇说“人不学习，不行！你这么年轻，什么都能学会！”又咬牙坚持下去。
海底捞出名后，经常有猎头公司打来电话，要给她百万年薪加股份……杨利娟总是严辞拒绝，告诉对方自己绝对不会离开海底捞。
“经常有人问我，什么才是我人生的最大转折点？但我真想不出来，有哪件事，是我一下做好了，我的命运就改变了！后来我发现，其实是把每一天、每一件小事串起来，才成了大事，并且成就了我的今天。”
从克服最常见的弱点，到以绝对的忠诚、铁面、坚韧，执行张勇交付的每一个任务，杨利娟是将“双手改变命运”践行得最彻底的人。如今作为海底捞精神图腾的她，也将层层激励与她有着相同底色的海底捞员工们。
而出任CEO对于杨利娟自己来说，是张勇和董事会交给她的又一次试炼：“我感觉这些年来，一直都在追赶张大哥的步伐。好不容易追上了，他又出发了。”
“但有一件事是确定的，”在采访即将结束时，杨利娟从容地总结道：
“用尽今天的力气，明天就会变得更强。”
